Erfolgreiche Vertriebssteuerung beim Leadmanagement

Erfolgreiche Vertriebssteuerung beim Leadmanagement

Viele Führungskräfte im B2B-Vertrieb stehen bei der jährlichen Umsatzplanung vor der Herausforderung den Leadbedarf zur Erreichung der Unternehmensziele zu beziffern. Oftmals entscheidet hierbei immer noch das Bauchgefühl. Wir haben bei unserem Partner 3 LINES GmbH nachgefragt, was die wichtigsten 4 Erfolgsfaktoren sind, um als Vertriebsleiter mehr Planungssicherheit für die Vertriebssteuerung beim Leadmanagement zu erhalten.

Vertriebssteuerung

Die international tätige 3 LINES GmbH aus Essen ist eines der führenden Trainings- und Consultingunternehmen im Bereich Führung und Vertrieb. Bereits seit über 25 Jahren beschäftigt sich das Unternehmen insbesondere auch mit der Frage, welche Fähigkeiten Vertriebsführungskräfte brauchen, um im Sinne des Unternehmens wirkungsvoll zu führen.

Interview zum Thema Erfolgreiche Vertriebssteuerung.

Das Gespräch führten Thomas Hudler, Geschäftsführer 3 LINES und Boris Ringwald, Leiter Vertrieb & Marketing bei lead on.

Boris Ringwald, lead on: Was sind denn die typischen Fehler, die Führungskräfte in Bezug auf Leadmanagement begehen?

Thomas Hudler, 3 LINES: In unseren Beratungsgesprächen und Coachings stellen wir immer wieder fest, dass Vertriebsführung in erster Linie an den Ergebnissen ausgerichtet wird. Bei Vertriebsmitarbeitern auf den höheren Delegationsstufen ist dies auch vollkommen richtig. Eine Unterscheidung der einzelnen Vertriebsmitarbeiter wird allerdings selten vorgenommen, sondern es werden alle über einen Kamm geschert. Die Konsequenz ist dann, dass wenn die Ergebnisse gut sind alles in Ordnung ist, wenn nicht, dann wird von den Führungskräften eingegriffen. Häufig bekommen dadurch auch die weniger erfolgreichen Verkäufer die größte Aufmerksamkeit, was wiederum Einfluss auf die Motivation der restlichen Vertriebsmitarbeiter haben kann.

Boris Ringwald, lead on: Welche Konsequenzen kann diese Art des Eingreifens der Führungskräfte  noch haben?

Thomas Hudler, 3 LINES: Es kommt dazu, dass das Eingreifen auch meist zu spät erfolgt, da die Ergebnisse ja aus den Aktivitäten oder Versäumnissen der Vergangenheit herrühren und zumindest in dieser Situation nicht mehr zu ändern sind. Fragen wie, warum hast Du Dein Ziel nicht erreicht, oder Aufforderungen wie, da musst Du jetzt einmal eine Schippe drauflegen, helfen da nicht wirklich weiter. Sollten sich dadurch die Ergebnisse tatsächlich verbessern, ist das häufig ein Resultat der Normalverteilung und wäre wahrscheinlich auch ohne das Zutun der Führungskraft passiert.

Ein anderes weit verbreitetes Szenario ist, dass bei abweichenden Ergebnissen Aktionismus an den Tag gelegt wird. So werden zum Beispiel Leads extern zugekauft. Diese werden allerdings häufig vom Vertriebsmitarbeiter nicht entsprechend wertgeschätzt und damit auch nicht unbedingt „gut“ bearbeitet. Was eine Erhöhung der Kosten, bei nur wenig steigenden Umsätzen bedeutet. Ganz abgesehen von den gegenseitigen Schuldzuweisungen zwischen den verschiedenen Abteilungen und Beteiligten.

Boris Ringwald, lead on: Was gibt es für einen Ausweg und wie gelingt es als Führungskraft im B2B-Vertrieb pro aktiv zu agieren?

Thomas Hudler, 3 LINES: Zunächst erscheint es aus unserer Erfahrung wichtig mit Vertriebsmitarbeitern direkt nach der Vereinbarung von Zielen auch ganz konkret darüber zu sprechen, welche Aktivitäten für die Erreichung dieser Ziele notwendig sind. Sehr oft haben viele Verkäufer selbst meist gar keine Vorstellung über diesen wichtigen Punkt.

Boris Ringwald, lead on: Wie können Führungskräfte dabei vorgehen?

Thomas Hudler, 3 LINES: Als Führungskraft sollten wir mit unseren Vertriebsmitarbeitern folgende vier Aspekte konkret erarbeiten:

1. Aspekt: Unser Blick auf die Ziele

  • Was sind die konkreten Jahresziele?
  • Bis wann willst Du dieses Ziel erreichen? (Welche Pufferzeiten planst Du?)
  • Welche Teilziele musst Du dann pro Quartal und Monat erreichen?

Wohingegen die Vorgehensweise bis hier hin noch sehr üblich ist, entsprechen die folgenden Schritte bei weitem nicht dem Standard.

2. Aspekt: Dein Blick zurück nach vorne

  • Welche Kunden hast Du und wann rechnest Du mit welchem Umsatz?
  • Wieviel Umsatz machst Du durchschnittlich mit einem Kunden?
  • Wie viele Kunden brauchst Du dann, um Dein Ziel zu erreichen?

3. Aspekt: Dein Blick in den Spiegel

  • Wie viele Interessenten machst Du durchschnittlich zu Kunden?
  • Wie viele Interessenten musst Du akquirieren, um an die geplanten Kunden zu kommen?
  • Wieviel Zeit braucht es durchschnittlich von der Akquisition bis zum Auftragseingang?

Nicht selten sind die Beteiligten überrascht, über die zum Teil hohe Zahl der für die Zielerreichung nötigen Interessenten.

4. Aspekt: Deine Stärken nutzen oder Deine Fähigkeiten erweitern

  • Wie viele Akquisitionstelefonate kannst Du am Tag führen?
  • Wie viele Termine generierst Du aus einem Akquisitionstag?
  • Welche Referenzen bringen Dich schneller ans Ziel?
  • Wie viele Akquisitionstage brauchst Du dann zur Interessentengewinnung?
  • Wann konkret wirst Du diese Akquisitionstelefonate führen?
  • Wann werden dann die Besuchstage stattfinden?

So können auch die für die Zielerreichung notwendigen Akquisitionstage fest geplant werden. Denn wenn sie nicht geplant werden, finden sie in der Regel auch nicht statt.

Boris Ringwald, lead on: Welche Vorteile hat diese Vorgehensweise?

Thomas Hudler, 3 LINES: Haben wir all diese Punkte mit unseren Vertriebsmitarbeitern konkret besprochen und vereinbart, haben beide Seiten eine konkrete Vorstellung von den Aktivitäten, die notwendig sind, um eine realistische Chance zu haben die vereinbarten Ziele zu erreichen. Die Erkenntnisse können immer wieder aktualisiert und angepasst werden.

So besteht auch die Möglichkeit eine sehr konkrete Planung von zusätzlichen Aktivitäten vorzunehmen, wenn zum Beispiel ein größerer Auftrag verloren wurde. Auch wenn die Quoten, welche sich aus den oben aufgeführten Fragestellungen ergeben, sich stark verändern, gibt es die Möglichkeit entsprechend nachzusteuern.

So könnte die Tatsache, dass eine enorm hohe Zahl an Kontakten notwendig ist, um einen Termin mit einem Interessenten zu erreichen, darauf hindeuten, dass es einen Bedarf in Bezug auf die Qualität der Kaltakquisition gibt. Oder eine niedrige Quote von Terminen zu Aufträgen kann darauf hinweisen sich dem Thema der Gesprächsführung noch mehr zu widmen. Dadurch können die Fähigkeiten der Verkäufer entsprechend den individuellen Bedarfen noch besser entwickelt werden.

Wir können als Vertriebsführungskraft die Aktivitäten kontrollieren und für die Anstrengungen loben, um unsere Vertriebsmitarbeiter zu motivieren und bei Abweichungen schon pro aktiv unterstützen. Damit werden wir einer der wesentlichsten Verantwortlichkeiten die wir als Führungskraft haben, unsere Mitarbeiter erfolgreich zu machen, noch besser gerecht.

Boris Ringwald, lead on: Gibt es weitere Vorteile?

Thomas Hudler, 3 LINES: Ein weiterer Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass dadurch schon bei der Planung erkannt werden kann, wo und wann gegebenenfalls noch zusätzliche Kontakte notwendig sind und es kann auf Datenbasis entschieden werden, ob diese der Vertriebsmitarbeiter selbst erarbeiten kann, oder er aufgrund seiner geplanten Aktivitäten die Zeit dafür nicht hat und die zusätzliche Leadgenerierung ausgelagert werden muss.

Wenn wir die Planung nicht so aufbauen ist das Erreichen des Ergebnisses eher dem Zufall geschuldet, oder der Professionalität des einzelnen Vertriebsmitarbeiters, der genau über diese Aspekte eine klare Vorstellung hat und diese auch konsequent verfolgt.

Boris Ringwald, lead on: Welche Vorteile hat diese Vorgehensweise für die Bearbeitung der Leads?

Thomas Hudler, 3 LINES: Die Besprechung der notwendigen Aktivitäten hilft auch dem Vertriebsmitarbeiter den Aufwand für die Interessentengewinnung und die Generierung von Aufträgen richtig einzuschätzen. Das kann wiederum dabei helfen die Qualität der Adressen, welche vielleicht von Kollegen, oder extern gemacht werden wertzuschätzen und mit der gleichen Akribie zu verfolgen, wie seine eigenen. Wenn mir wirklich bewusst ist, wie lange ich für die Erarbeitung einer qualifizierten Adresse, oder eines qualifizierten Termins benötige, werde ich diese konsequenter nutzen. Damit stellen wir sicher, dass auch die Kosten einer externen Leadgenerierung die gewünschten Erträge bringen.  

Boris Ringwald, lead on: Wir bedanken uns für das Gespräch und die Tipps.

Thomas Hudler, 3 LINES: Sehr gerne. Ich wünsche den Lesern in diesem Sinne weiterhin viel Erfolg bei der Planung Ihrer Leads und der wirksamen Vertriebssteuerung!

Unser Interviewpartner

Thomas Hudler / 3Lines GmbH

Thomas Hudler ist Geschäftsführer der 3 LINES GmbH, sowie Partner der 3 LINES Akademie GmbH in Essen.

Der Diplom-Kaufmann sammelte 13 Jahre praktische Vertriebs- und Führungserfahrung auf Geschäftsleitungsebene in internationalen Unternehmen, bevor er auf die Beratungsseite wechselte. Mittlerweile verfügt er über 13 Jahre Trainings-, Coaching- und Beratungserfahrung mit weit mehr als 1.000 durchgeführten Trainingstagen, davon 8 Jahre in Führungsverantwortung.

www.3lines.de

Haben Sie Fragen zum Leadmanagement-Prozess oder benötigen Hilfe bei der Umsetzung Ihrer Vertriebsziele? Dann sprechen Sie uns gern an. Gemeinsam entwickeln wir die für Ihr Unternehmen passende Lösung.

Über unsere Kontaktseite können Sie den für Sie passenden Ansprechpartner kontaktieren. Wir freuen uns über Ihren Anruf.